曾经我讲过企业文化有三个层次，一是精神层；二是制度层；三是物资层。这三层是相互联系，共同成长的，其中精神层最为重要。有的人认为精神层只是喊喊口号就行了，其实这完全是一个错误的想法，我认为口号也要喊，最重要的是言行要一致才能达到良好的效果。一定要把企业文化的精华融入到企业的每个员工心中。例如我曾经到过一个上几万人的企业，她企业的文化建议做得很好，时时在公司中传播着，传播的方式多种多样（开会、培训、媒体、公司环境、CEO个人魅力等等），例如开大会或者重要会议时的第一件事是大家一起唱国歌，以表达公司上下爱国的精神（气氛非常严肃、认真），这一举动给会议效果带来很大的作用，接下来每位员工做得像军人一样端正、听得很入神。（当然这其中还有良好的会议制度在做辅助作用）下面以海尔集团为例讲讲企业文化的塑造。
海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。
一、“爱国、爱民族、爱公司，以和为贵，从国家利益、民族利益、企业利益出发，个人利益为辅”的企业文化。
张瑞敏利用“儒家文化”的“以和为贵，以仁为本，仁者爱人”为宗旨在企业上下传播，这样调和了企业内员工之间的关系与各部门之间的协调工作。
二、密切关注社会变迁，创新发展核心理念。
1、人本主义价值观的起源与含义。
人本主义也称为“人道主义”，做任何事情，都要“以人为本”。
2、社会转型与人本主义理念的发展壮大。
中国传统的“权力本位”正在被“实力本位”的观念所取代。伴随着改革的发展与深入，人们的法律权利意识、身来平等观念逐渐强化，原有计划经济体制下长期形成的服从、奉献、被动等观念被敢于冒险、积极主动、自我价值等具有鲜明人本主义的价值取向所取代。市场经济发展促进了人们个体意识的觉醒，包括个体的责任意识、奋斗意识、独立的思考精神、人格的平等。
3、以人为本，是创新理念得以发扬的核心。
海尔总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。
按照“高质量的产品是高素质的人干出来的”理念，海尔集团广泛开展干部轮训、员工学习、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择等旨在提高员工素质的措施，全面实施“人才战略”。在人的优化组合中，优胜劣汰机制起了关键作用。
例如：海尔利用各种奖励制度激励员工创新。
《海尔企业文化手册》中，明确规定了海尔的奖励制度：
海尔奖：用于奖励本集团内各个岗位上的职工对企业所做出的突出贡献。
海尔希望奖：用于奖励企业员工的小发明、小改革及合理化建议。
命名工具：凡本集团内员工发明、改革的工具，如果明显提高了劳动生产率，可由所在工厂逐级上报厂职代会研究通过，以发明者或改革者的名字命名，公开表彰宣传。
三、广泛借鉴西方经验，建立健全管理制度。
1．学习德国质量意识：砸冰箱事件与名牌战略。
2．吸收日本基础管理：6S大脚印与现场管理。
3.借鉴美国管理思想：业务流程再造与市场链。
四、企业文化三层次之间的高度整合。
海尔的做法是：通过观念创新，带动制度创新，实现技术创新与产品创新。
五、社会文化、企业文化、个人价值观的高度整合。
海尔OEC管理的成功，得益于对传统儒家文化的继承、发扬和对社会转型带来的“人本主义”价值观的制度创新，将社会主流文化、企业文化和员工个人的价值观结合在一起。
六、企业文化的民族性是海尔文化成功的根本保证。
海尔企业文化的民族性，表现在针对民族文化心理，有针对性地改造儒家文化价值观，把仁学价值观转化为80/20法则、敬业报国的企业精神、6S大脚印等具体管理制度。
七、企业文化的内生性是海尔文化成功的必然要求。
1.观念改变先于制度建立。
2.结合民族心理创新管理制度。
八、企业文化的动态性是海尔文化成功的重要经验。
1996年，海尔将“无私奉献、追求卓越”的企业精神修改为“敬业报国、追求卓越”。1998年海尔开始实施流程再造，并提出“狮鹿哲学”理念。张瑞敏对“狮鹿哲学”的解释是“海尔的目标是3万员工都成为自主经营的SBU（策略经营单位），这就是我们争取的一个目标，但并不是这么简单，如果说到2008年的话，每个人都能做到，就比较理想。从开始提出来，到最后做到，10年。
最后，从海尔企业文化给我国企业管理有什么启示呢？1、高度重视“以仁为本”与“以人为本”的矛盾；2、文化管理是中国企业做大做强的必经之路；3、高度重视管理制度建设与员工心理反应的互动关系；对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。
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